既然领导企业只有一、两家，那其余排名在后的企业自然劣势多于优势啰。于是我们看到常见的几个项目是企业自认不足的，就被归到劣势族群，譬如品牌知名度不够(请再看看上文优势的说明)、产品质量不够优、通路不广、经销商不积极、服务反应慢，还有，价钱贵、预算不够多。别的都有道理，但是关于「价钱贵」与「预算不够」这两项，与所谓的劣势关联性往往不是看表象这么直观。

价钱高或低是否真是劣势？

做销售的多半要求低价，因为好卖。生产与财务的则认为起码要有相当的毛利才值得生产。这之间的是非曲直往往会质疑营销决策，常把销售时遇到的阻力归咎于价钱太高，于是就说有个劣势，那就是价钱过高。

价格应该是定位决定的。(没认真思考定位而以毛利要求或是财务需要、或是必须给通路高毛利不然没法卖等等作定价基础都不值得本书讨论。) 价格是给消费者的认知。只要产品匹配，对手又无相应的品项，高价是策略使然。即使遇到些销售阻力，也应该先追溯其他的销售辅助措施是否已做到且做好？消费者不是嫌价钱贵，嫌的是不值那个价。这才是劣势。

当然，后起厂商看到许多产品都卖的很贵，如LV、双B轿车、欧洲化妆品牌、沛绿雅矿泉水、某个成功的医美诊所的服务等等，就自以为也能卖这个价，于是就想如法泡制，但决策失误的情况比比皆是。这时就要认真思考，「价钱、定价」是否是销售不佳的关键？还是价钱只是一组决策的一份子，是其他的部分没做好才无法彰显价值？所以，价钱不应那么直观的被视为劣势。读者不妨想想， 人民币19块钱的口红好卖呢还是后面加个o好卖？

两岸的读者也许立刻想到几个市场实例证明他们会成功就是价格低，所以低价是优势，若是当初卖高价肯定卖不好。我帮读者想两个，一是台湾的「美丽日志」面膜，一是大陆的小米手机。但读者不要忘了，他们的低价之所以成功，关键不是表面上价位低这项优势，而是「高性价比」这优势。

没人认为自己预算够的

第二个常被归属到企业劣势的项目，个人观察，是「预算不够」。

第一，没人嫌预算多的。反之，没人认为自己预算够的。(真的够也不能说出来。)

第二，预算一定要看企业有多少资源。俗话说，口袋深不深。

第三，要那么多预算真的清楚知道要花在哪里吗？如果只是盲目打广告、乱做赞助活动、乱找代言人，那再多预算也不够。

第四，也是我最常在课堂上说的：这钱如果是掏自你自己的口袋，你会嫌少吗？

真正把「预算不够」视为劣势这点最站得住脚的理由，其实是「不给钱又希望大卖！」。对老是把「小兵立大功」这句话拿来做不给营销预算或是预算少的可以的企业主，倒是可以把「领导力」先归到劣势再说反倒实际点。

非优即劣吗？

在SWOT分析里，一个项目如果不是我们的优势，那就一定是我们的劣势吗？如质量、服务或是品牌、通路、以及价格？

当然不是。从这就点出传统SWOT分析的重大盲点。S与W的认定是从企业内部的分析并与竞争对手的比较。但关键点却漏掉了，一是没有把消费者的使用经验纳进来；二是竞争对手众多，那该跟谁比！

一个消费者要把他目前使用某品类的所有厂牌都购买使用过几乎是不可能的。常见的情况是使用过几个，然后依其综合评价日后就忠于一个或两个品牌交替使用。所以当消费者说某个品牌质量不错，不能就得出其他厂牌质量不好这个结论。当然，厂商可以内部检测或是外面第三方做了公正的评比报导，如消费者报导杂志之类的产品比较或是汽车使用指南之类的报告，所得出的结论可能会像是空净器去除PM2.5或是甲醛的功效做个排名比较，或是各厂牌汽车耗油量的评比。即便如此，由于信息的不对称，不可能每个消费者都看过同一份检测报告，即使看了也不一定看得懂。再说，不论是空净器或是汽车耗油量，极可能几个厂牌之间的差异是极小的，而他们之间却不是相同价格，且最重要的，品牌也不一样，要消费者客观分析比较其中一个特点而不管其他因素也是不合乎实际购买经验的。由于科技日益发达，许多产业之间的技术差异已经越来越小，真有多少消费者能分辨出生产卫生纸和面纸的各厂牌有多少质量差异？又有多少消费者对电视机、笔电的音箱能分出差异性？还是这因素要同时跟价格与品牌一并考虑才合乎实际经验？(待续…)

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