众所周知敏捷对研发团队的绩效考核的态度一直以来倾向于负面——究其原因，一方面是很难考核；另一方面是，有些考核也着实不上路子，甚至将绩效考核到了个人，还要求以“客观数据”的方式对个人进行考核。

与此同时，一直以来我都反对考核到个人，更加反对用所谓的“客观数据”。一方面么，敏捷团队本就很难考核到个人，另一方面，当你看到某些考核指标算法出现倒数、二次方等操作后，我也就彻底放弃了我的智商，然后大大方方承认我看不懂，你happy 就OK……

前几天我突然脑子灵光一闪，想到了一种很有趣的比喻来形容敏捷团队，感觉可以说通很多事情。

敏捷团队就是基金

证券投资基金（下面简称基金）是一种投资手段，简而言之，你可以认为基金将资本买入不同的股票，然后通过股价的变化来获得收益的一种方式（不完全对，简化了一下，帮助理解）。当你购买了基金后，你其实就是购买了一系列的股票，最后的收益也是这些股票收益加加减减的最终值。

基金与敏捷团队在很多情况下很像，看一下这个对比图：

基金与敏捷团队都是“团队作战”的过程。

在基金中，你关注的点是 “这支基金”是否给我带来了收益，而不是“基金中某支股票”给我带来了收益。究其原因，很多投资人没有能力去研究每支股以及各种投资策略（包括投资占比，何时买何时抛等）。因此大多数没有这些能力的投资人，只需要相信基金经理就行了。此时基金经理就好像一个Scrum Master，带着资本找到一群团队成员（各种股票）然后来创造价值。

基金投资策略还可以通过量化来实现，且大概率下基金之间无法形成互动，基金经理只需要关注于这种股票持仓和配比调整即可。而相比较之下团队中成员之间的各种协作更加复杂。张三和李四关系很好，在一起就能很好的完成任务；但是张三和王五在一起，做出来的东西都是shit。但是李四和王五独立工作时能力不相上下。你说这种情况下你要怎么控制和判断？你的介入，你的干预，是否可以改善张三和王五在一起的工作效率和配合度？还是会恶化这两者直接的配合度？两种结果我们都见过，而且深究下去后都发现了合理的原因，而我们也无法非常强硬的判断谁对谁错，因为从逻辑上来说都是讲得通的。从上面这个简单的例子我们可以看出，团队协作对管理者而言更像是一个黑盒子，原本就是一个复杂问题，针对相同的输入很难会绝对的输出过程。

传统团队就是股票

对于股票我就不再解释了，大家都懂。简单来说就是通过购买公司的股权，然后随着公司成长而获得收益。

传统型团队由于将团队成员当作资源来用，因此追求“资源利用最大化”，即将人力成本当作最大的成本并希望人不要停下来，可以随时保持输出。这就跟我们购买股票一样。我们购买一支股票当然是希望它可以给我们赚取最大的利润，因此各种追涨杀跌层出不穷。

而以传统的方式对个人进行管理，与股票有着极大的相似性，即都是要求每个个体都能有尽可能的输出，然后将所有的输出加起来就得到了最后的成果。听起来没问题，但实践起来问题非常大。

人不是机器，并不存在24小时持续工作就一定可以有更好的输出——这不仅仅是因为当前工作太多是脑力劳动，更多输出（output）不等于产出（outcome）。前者只是简单的给出一个结果，而后者才是对团队、企业有价值的东西。但是好像依然有不少管理者（包括项目经理）希望通过对研发人员的压榨而有更多的产出；但结果得到的大部分都只是输出。

与基金类似，股票之间互相影响其实微乎其微，但是团队成员之间如果配合不到位等情况，即使每个人能力都很强，但是如果出现了长时间的等待、各种不愉快的合作以及无法形成合力，这都会导致团队整体输出严重受损，这些都是作为管理者需要考虑的问题。这些复杂度已经超越了理性思考本身，已经从“管理“进化成了”领导“，硬技能实属必备，但是更多的是在软技能上发展，甚至需要将其进化为艺术而非技能。

最后扯两句

用基金和股票来形容敏捷团队和传统团队，是我一时兴起，这当中一定有各种不完备。我只是希望通过这种方式来让大家看到两种不同思路真正应该关注的点在哪里。

如果你的能力足够强，可以平衡各种因素，从团队到相关方、从项目范围到交付方式，你选择传统式的管理方法当然没有问题，就我的经验这种方法的收益一定比敏捷的方式更好。因为它可以更加完美的将每个人优势发挥出来。但是这种方法劣势也很明显——严重依赖于当前管理者，即管理者是最大的核心。一旦管理者哪里没有做好或者继任者能力不足，这种模式很快就会衰败。所谓富不过三代的道理，大体如此。类比股票就是，当你是一个好的投资者的时候，你有足够的时间去研究各家公司的财报、市场等情况，再加上你有一些耐心的时候，那么你大概率可以获得一个很不错的收益率。一旦你放松了研究和警惕，那么你将直接面临收益率大幅下降的风险。

如果你选择敏捷型的方式，你本质上就是放弃了对个人的考虑，转而通过团队的视角来看待最终交付物，而后是依赖于团队自身的凝聚力和适当引导技术，让团队通过自驱力的方式来进行工作。这种方式的优点是，一旦团队被驱动起来，后续就可以自发性活动而不用过分插手。与此同时该方法的劣势同样明显：会给管理者带来较大的不安全感，以及在绩效考核时无法提供客观数据（虽说是一种虚妄的客观）；而对于管理者而言，能力要求从过去的专业技能转向了服务型、支持型等工作，这对管理者本身的心态、工作模式同样是一种挑战。如果挑战成功，潜力无限，一旦失败，怕是又要回到原来的老路子？基金也是如此，作为管理者你选择相信你的基金经理，相信他的专业能力以及在他的选择下，将基金管理的很好，给你带来最大的收益。

当然，肯定会有人问，在公司制度下，如果一定要对个人进行考核（比如用来发奖金），你该怎么办呢？那就是另一个话题了。