敏捷培训的生涯中，总能遇到一些团队实际遇到的问题。如果总结一下就会发现，90%以上的内容都会以“XXX情况下怎么办”来总结。而这其中又会有90%的内容会以“XXXX谁来做”为典型代表。而这一切的本质，如果你究其根本就会发现都是在追寻安全感，毕竟“安全感很重要”。

这种情况下我一般不会直接回答问题，而是问“你觉得呢？”比如“你觉得写出好的用户故事是谁的责任呢？”

然后我就能得到各种五花八门的答案，从PO 到BA再到业务部门，不一而足。当然我不是说这些答案不对，毕竟每次回答问题的人都有足够的理由来讲清楚为何他的答案是这个。结合实际情况来看，这些回答在其特殊环境下都是可行且正确的。

而我一般还有下一个问题——“如果这些人都不称职，谁来做？”

此时就会出现卡壳的情况。有人会说向外求援，有人会说向上升级给老板——总之就是“需要额外资源”。而如果我再问一句“外部资源也搞不定的话，怎么办？”此时很多人就开始沉默。

我能理解这种沉默，当我刚刚做敏捷的时候，也遇到过类似的问题；或者说从做项目第一天就会有这个问题——“资源不到位的话，项目怎么去做”。而升级矛盾、外部资源支持等，都是当时还在做传统项目时的传统技能。

敏捷中同样可以寻求外部资源，这也是Scrum Master或者 同等角色需要完成的工作。但是如果寻找失败，敏捷的做法会有所不同。

这就是标题所说——“团队才是敏捷的安全网”。

简单解释就是——如果某件事情，现有人员无法完成或者没有资源完成，最终的结果都应该是由团队完成。

有人不理解，但是如果看一下不同角色的分工就会明白——SM（或者同等角色）本质是教练并提供外部资源；PO 是寻找价值并排序；而剩余的工作都是团队的事情，这其中就包括了“确保项目或者功能交付”。

假设一种场景，当前PO 无法探寻用户的真实需求，并且PBL中的功能已经快要见底，此时谁有责任解决这种现象？当然第一个肯定是SM上，SM 有义务和责任来引导PO 去与客户沟通，并帮助PO 找寻到真实的需求。但，如果失败了呢？是不是就不做了？

当然不是，此时团队当然要挺身而出解决该问题，包括与客户沟通或者帮助PO与客户沟通，找到真实需求后，完成客户价值并交付，从而完成项目交付。这与团队职责相贴合。

再假设如果回顾会中团队无法达成一致，即使是SM再三引导依然不能达成一致，那么此时我们要怎么做？如果放任自流，则本次回顾会将会无疾而终，对接下来的改进工作并无帮助，团队大概率会失去一次改进的机会，这对团队整体是有伤害的。在意识到这个问题后，团队应该且有责任内部再次努力并得到改进项，从而在后续工作过程中进行改进。

若站会的时候SM 不在，是否就可以不用召开站会？当然不是，站会的目的是为了信息同步，从而帮助团队更好的交付工作成果，因此不可能因为某个角色不在就放弃召开。因此团队此时需要主动召开展会，确保开发流程的通顺。

因此，当敏捷团队成立的第一天起，团队就背负了一个隐形的职责，那就是“作为项目/产品工作的安全网”。无论哪个角色因为何种原因而不能完成其工作，团队都要随时做好准备冲上去将职责扛起来。

毕竟，最终交付负责的人，可是团队啊。

当然肯定会有人提出反对意见——哪有这么好的团队？甚至有人会说如果有这么好的团队，“我也行”。

是，你说的都对。但是这不就是在敏捷转型或者流程中，我们该做的事情么？“个体与互动”高于“流程和工具”不是随便说说啊。这本就是我们前进的方向之一。

我们在敏捷转型或者流程中，打造团队就是最核心要素，没有之一。这其中当然包含了“让团队成为安全网”这一项目标，或者说愿景。而团队也需要在敏捷中努力向着该方向前进，才能更好的完成敏捷相关工作。

否则，敏捷到头终究是一场空。