一年的时间已过去一半，紧张的学习和工作继续进行，特整理两篇短文，套用一句话：良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。

分享如何提升项目经理的“硬技能”和“软技能”的一些“苦口婆心”

希望项目经理能从中获得收益，特别是参与第三季度PMP/PBA/ACP的学友，努力加油！冲刺的时候到了！

项目经理人际关系技能有时被称为“软技能”，是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方案、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。如何提升这些技能，需要亲身经历摸爬滚打，经过挫折后感悟从而能有所改进，仅仅凭经验并不能让你成为卓越项目经理，在这个过程中，你还需要感悟、研究并能接受好的建议。

1. 生命周期里激励团队

生命周期里，想要激励团队，就需要持久的努力。赢得团队的尊重和干系人的支持，是因为你对工作的投入、对待工作的方式和态度，自省一下是否有如下5种行为，如有务必改正。

a)不明原因地前后行为不一致。阴晴不定，前一天还高高兴兴很容易相处的样子，后一天就大变脸，变得暴躁好像要报复谁的样子。记住情商的核心就是自我情绪管理，不迁怒。

b)在重要决定上征求团队成员的意见，接着又总是对那些意见置之不理。

c)当整个团队为了在工作期限内完成任务而加班加点时，你必定会提早下班。

d)如果事情进展顺利，你把所有功劳揽在自己身上。更过分的是，当事情出现纰漏时，你会立刻找出替罪羊。

e)作出承诺却不想履行，但是该履行的时候就满不在乎地说是误会。

2. 适应项目改变领导风格

为了适应项目而调整自己的项目领导风格，这就需要你对以下三项有所认识，即你所在的机构的文化，包括项目团队构成特征、你必须交付的项目的属性、当前项目情境中需要优先考虑的事情。

能够辨别出在何种情况下有必要调整自己的领导风格是项目经理敏捷灵活的核心特质。有一个很流行的观点是项目经理并非必须要受人欢迎，项目管理并非是关于声望的竞赛，专制还是民主的行事风格，取决于项目的需要。

但是你至少要具备一种十分讨人喜欢的特点，否则你根本不可能出色。

例如，以微笑开始、善意的批评、幽默乐观的交流、非正式的社交活动、小小的心意等。

3. 做一个诚实正直的人

第一印象非常重要，如果你与团队的合作从一开始就不顺利，那么你接下来就很难重获信心和支持。记住一句话：得到好的第一印象的机会只有一次。切莫把简单的事情视为理所当然。

诚实正直是最核心的要素，通过你的行为方式你可以设立你希望他人效仿的标准。享受成功完成某件重要事情所带来的快乐，乐于分享，让团队感受到在项目中获得经验和技能对未来职业发展的关联性。

4. 寻找拥有积极态度的人

寻找拥有积极态度的人。假如某些人的技能离你的要求有一定的差距但是他们充满着热情并且有决心尽力做好，那么你可以接纳和发展他们。

但是，如果某个人满腹牢骚、愤世嫉俗、好高骛远、尖酸刻薄，那么不论他们掌握怎样的技能，到头来只会消弱团队的实力。

不要对自己管人的能力高估，不要相信有人总比没人好，不要让有人成为旁观者，他们闲着没事干会让其他人感觉不舒服。

5. 体现自己的项目领导价值

一个项目是一部独一无二的作品，有着特定的开始和结尾，而且至少会经历一次重大的危机，没有一帆风顺的故事，这种危机是项目成功必须经历的，处理好每一次危机的同时也孕育出一个实力强劲的协作有序的团队。好的团队是磨练出来的，不是培训出来的。

其中容易忽略的一个要点：当一旦察觉或者已经发生危机，你会立刻追查，这会造成一种短暂性的恐惧，千万不要马上去找元凶，而是要集中精力解决问题，不要问“是谁负责的？”而是问：“应该怎样来解决这个问题？”

在问题没有解决之前，你承担责任，不找借口，你作为项目经理，责任在于自己，你要承担责任并积极地寻找解决方案。你的团队会感受到项目经理的存在感，或许恰恰在这个时候，他们感受到项目领导的价值。当危机结束的时候，自然可以经验总结。

6. 合理安排会议

关于项目经理，一个普遍流行的形象就是那些召开冗长费时、毫无意义会议的人。对很多人而言，项目经理好像总是花费大把时间来把他们那些重要的员工“锁起来”，让所有人都停下实际工作。

项目经理对此评价或许感到蒙冤委屈，但是不消除这个印象，你难以获得别人的尊重，这需要你付出极致的努力和智慧解决的问题，只是不少项目经理没有想到而已。我们总是惊讶地发现人们并没有花多少精力在会议准备工作上，会议不能发挥其特定有用性是组织普遍的现象。

实际上，如果你对会议看得够透彻，那么任何会议刚开始10分钟内你就能很快知道这个会议能否有效。另外准备会议过程中最困难的一个方面就是找到合适的参会人员，你的出发点必须是不仅要保证所有相关人员都收到通知，而且他们都会自己出现，不会委派代表。

代表们是会议巨大的破坏因素之一。

关于会议的一些建议

在两个或更多人聚会的场合中，除社交闲聊之外都是会议。

周期性地审阅定期会议的内容，查看一下是否确实必要。不要为了召开项目定期会议而召开，召开会议要有充分的理由。

会议的后续工作以生成一整套强力的，具有行动导向性的会议记录为开始。要立即把这些记录公布出来。

有一些被客户赞许的卓有成效项目经理一直顺风顺水，他们有自己制胜的的诀窍。好消息是这些技巧都不复杂，我们要做只是将我们早已熟知的常识和效果良好的实践结合起来，同时避免常犯的错误就行了。

1.为制定项目计划留出时间是你承接一个项目所做的最好的投资。

从你接手一个项目开始，就要考验你做计划的能力了。很有可能你会接受一个不切实际的计划，或者连任何具体内容都没有的计划。

如果最初设定期限设想不切实际，你也不必惊讶。这些都是常态，需要好的心态面对这种情况，开始越糟糕，反转的机会会越大，要有信心从败势中扭转回来，事实上这是一件很有成就感的事情。而使项目重获新生的道路始于一个可靠的项目计划。

既要明晰什么在项目范围之内，也要清晰地界定项目不需要解决的问题。不要指望每个人都能从那些“显而易见”的暗示中作出相同的设想。从一开始就避免造成一些基本的误会对每个人都有利。

对要交付的成果与目标是否一致要做彻底的检查，每项成果都应该直接或间接与项目目标相联系，反之亦然。

“差不多已经完成，只剩下扫尾工作”的项目是最糟糕的情况，其他人会倾向于按照自己的主观意愿估量这个项目需要做哪些工作。相信里程碑，否则这个项目永远不会结束。

不要试图制定完美的项目计划，记住巴顿的一句话：“今日的好计划强于明日的完美计划” 。

什么时候？多少钱？不要陷入为取悦众人而做出不可行的承诺的境地。无论发生什么，推卸责任到此为止，你是为项目命运承担最终的责任。

“工欲善其事，必先利其器”，磨好斧子，保证你制定的计划是你和你的团队都确信不疑的。

2.风险管理是一种积极主动的策略

世界上有三种人：一种人使事情发生，一种人事件发生在他们身上，还有一种人只会说“发生了什么？”。

卓越项目经理不会只在那儿左顾右盼，惊奇地询问“发生了什么”。如果你来负责项目的风险和问题管理，那么你要让自己尽可能地避开那些会威胁项目顺利进行的本可避免的事件。记住：如果你不去解决风险和问题，那么它们就会找你的麻烦。

风险就是可能发生的坏事，问题就是已经发生的坏事。在你和团队一起列举潜在的风险和问题清单时，最好让以下3个基本问题时刻提醒你：

1)什么会威胁到按照既定目标交付成果的实现？这即包括过度完成目标的问题也包括目标不完全的问题。

2)什么会威胁到项目成本的控制？这里我们实际上考虑的是超支的问题，因为花销未超过预算的情况毕竟没那么普遍。

3)什么会威胁到按时交付成果？超时是我们关注的重点，因为项目通常不会提前完成。

项目假设就相当于尚未发生的任何事情。制定一个核对单来提示风险和问题，如果你不能找到为你的项目量身定做的核对清单，你和你的团队就一定要建立一份你们自己的。主要的项目管理工具就是风险登记册和问题日志。

如果你不定期更新，那么很快它们就陈旧了。适时地与上级讨论风险和问题，这不意味着你能推卸继续跟踪风险和问题的责任。

3.有时候尽我们最大努力做到最好，不如做到对方所要求。

在所有工作开展之前。让所有关键人物聚集在一起，来检查成果具体标准以及评估成果是否符合目的。

你将会惊奇地发现这之中有多少误解和歧义。在工作开展之前召开一个令人难堪的会议，远比在工作进行中试图纠正一些重大误解好得多。

质量检查就像一把刀：如果用的好，那么它将是一个有用的工具；如果在错误的人手中，那么它就是一个危险的武器。要确保它是客观而有建设性的。

准备好接受这样的观点：只有你的客户才有权决定他们想要的和他们真正需要的之间的区别。与客户就何为项目的强制要求达成协议并把它们作为符合目的的基准来界定真正不可妥协的要求是非常重要的。