PMI DA规范敏捷系列文章(九):为什么采用规范敏捷转型?

发布时间:2022-08-28

DA™ 是由 DAD(规范敏捷交付)发展而来的一套非常优秀的敏捷体系,在 2019 年被 PMI 收购后,又在价值流和企业敏捷层面有了长足发展。DA 规范敏捷研习社将陆续翻译 PMI 网站上关于 DA 的优秀文章,帮助更多的中国敏捷爱好者认识了解这一体系。本文是系列第九篇。

译者:杨大鹏

审校:许峰

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Transformation Process Blade

转型过程刀片(Transformation Process Blade)的目的是指导和管理如何转型成为一个学习型组织。你的转型之路并不仅仅是采用规范敏捷®(DA™),或者其他的特定敏捷框架。相反,规范敏捷(DA)的转型策略是,切实的转型提升要遵循一个量身定做的(fit-for-purpose)、能够反映出企业面临实际情况的路线图。

为什么采用规范敏捷转型?

有几个原因可以说明为什么企业需要采用规范敏捷的方法来进行转型。

1. 转型是困难的

成功的转型需要采用新的思维方式、新的工作方式和新的技术。这是相对容易的部分。成功的转型还需要摒弃一部分(而不是全部)目前的思维方式、目前的工作方式,以及目前正在使用的技术。需要保留什么、放弃什么、采用什么,从来都不是显而易见的。随着时间的推移,答案也会随着情况的变化而变化。

2. 采用敏捷框架只是一个良好的开始

假设你选择了正确的框架,并且成功地运用了它,这仍然只是一个好的开始。每个敏捷框架都有针对的问题领域,但一旦问题解决了,又该何去何从呢?企业不想继续改进、超越框架来解决所面临的新问题吗?  


3. 转型需要大量的投入

转型是旅程,而非终点。它需要时间,在大多数情况下会持续几年而不是几个月,并且需要付出努力才能成功。


4. 转型战略取决于上下文环境

改造一个组织没有唯一正确的方法。因为每个组织都是独特的,有着自己的优先事项和挑战,因此需要一个量身定做的更灵活的战略,要能够反映出企业面临的实际情况。图 1 概略地显示了从当前位置到未来成为一个学习型组织的几种路径。

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图 1: 通过合适的改进成为学习型组织


5. 只有一种转型策略是不够的

组织的不同部分会以不同的速度、不同的方式、在不同的时间得到改善。所处情境也很重要。项目管理办公室(PMO)的转型方式与数据管理团队不同,而后者与营销团队的转型方式也会不同。而这些都只是整体组织转型的一部分。


6. 真正的目标是要成为一个学习型组织

这一点怎么强调都不为过。

DA™ 转型思维模式

为了掌握有效组织转型的理念,我们用哲学思想来扩展规范敏捷®(DA™)理念的原则、承诺和指导方针。



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图 2: 规范敏捷组织转型的思维模式


为了有效地进行组织转型,我们拥抱以下理念。

1. 有意义的北极星目标(north star)

为什么要转型?成功的转型都有着让人志在必夺的有意义的北极星目标。人们更多被有意义的愿望所激励,比如帮助他人和改善环境,而不是利润或市场份额等商业目标。

2. 激励和赋能

组织转型实际上是关于人的转型。人们需要被激励去转变,需要投入必要的时间和精力去改变人的行为和思维方式。人们也需要被赋能,需要提供一个环境,使他们可以安全地学习和尝试新工作方式。

3. 投资于人

组织中的每个人都需要在新技术、新工作方式方面接受培训和教育,当然也包括 DA。他们也需要在学习和改进之旅中得到教练和支持。这种投资需要发生在组织的各个层面,包括高层领导。

4. 企业文化通过行为来塑造

直接改变文化是非常困难的。相反,要帮助人们采取新的、理想的行为,然后企业文化就会逐步发展,反映这些新的行为。

5. 广泛连接人群

你的转型涉及面越广,不同群体的人同时学习同样经验的可能性就越大。努力将人们联系起来,使他们能够分享这些学习成果。

6. 鼓励尝试

组织的员工和团队是独特的,随着时间推移情况的演变也会不同。没有适用于所有场景的最佳做法。相反,实践是有上下文情境的,在某些情境下效果好,在另一些情境下效果差。这意味着团队需要被允许尝试,去验证新的工作方式是否适用他们的场景。上下文很重要。

7. 小规模的渐进式变化

在时间的推移中,成功的转型往往以一系列小转变的形式出现,正是这些小变化使你朝着北极星目标有效前行。


8. 改进之旅

转型有时会从一个项目开始,高层领导往往希望迅速改变然后继续前进,但成功的转型通常会演变成一个持续多年的改进之旅。转型目标不是采用一种新的方法或框架,也不是简单地解决眼前的问题,而是要成为一个学习型组织。


9. 公开透明的变革

变革是令人恐慌的。北极星目标、达成目标的战略,以及执行战略的进展要对组织其他成员可见,这样才能降低大家对于转型的恐慌。

10. 拥抱变革

成功的转型需要组织的各个层面的领导者。这些领导人应该对他们在整个转型计划中的部分负责,并承担起责任。


11. 沟通、沟通、沟通

在转型过程中,关于正在做什么,为什么要这样做,进展到什么程度,人们对未来的期望是什么,以及你的目标是什么,应该有一个持续的宣贯。虽然这种沟通很关键,但不幸的是,由于需要多次重复同一信息,它将变得单调乏味。

本文译者 杨大鹏,硕士,高级工程师。某大型金融集团项目管理专家,现从事战略项目管理、团队敏捷转型、过程改进等工作,公众号“DP哥笔记”作者。敏捷之旅、QECon分享嘉宾、项目管理及敏捷培训讲师。持有PMP、PMI-ACP、CSM、SAFe Agilist(SA)、CLP(认证LeSS实践者)、Scrum@Scale认证实践者、EXIN DevOps Professional等资格证书。

本文审校 许峰,DA规范敏捷研习社发起人,中国首位 PMI DASM、DASSM授权讲师,EXIN DevOps、Lean IT、ABP业务敏捷专家 认证讲师,EXIN 数字化转型官(DTO)。

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