近年来，有越来越多的企业尝试在业务场景中应用敏捷，并希望有适合他们的敏捷培训。但业务部门往往不能简单移植原本用于软件和 IT 场景的敏捷方法，相应的培训也一样，需要有定制化的考量。

我自己的工作背景是在 IT 领域，因为最近一年在香港大学中国商学院讲授敏捷课程（《敏捷项目管理》，《敏捷管理与创新》），接触了大量非 IT 专业人士，其行业遍及房地产、教育、金融、消费、制造、医疗等各个领域，而职级涵盖了从主管到 CEO 的的各个层级。对业务人群的敏捷需求，建立了一些自己的认知，特分享出来，供有需要的人参考。

文章目录

业务敏捷不是单一的一个概念

非软件团队的敏捷，Agile for Non-Software Team

端到端（业务-IT）敏捷，E2E（Biz-IT）Agility

大型敏捷团队，Agile at Scale

企业级敏捷，Enterprise Agility

总结

业务敏捷不是单一的一个概念

当我们谈论业务敏捷的时候，根据不同的上下文其含义也是不同的。培训负责人只有明白其具体含义，才能找到适合自己企业的业务敏捷培训。为便于大家理解，我创建了一个业务敏捷四象限模型，把业务敏捷按照 小团队级别 or 多团队/组织级别，软件/ IT 相关 or 软件/ IT 无关划分成四个不同象限（如下图所示）：

业务敏捷四象限模型

这四个象限所对应的业务敏捷场景是不同的，所代表的培训需求要完全不一样。让我们逐一分析一下。

模型下面两个象限表示的是敏捷在小型跨职能团队中的应用，交付通常以项目、产品或服务的形态呈现。目的当然是为了应对不确定性，提升客户满意度，为企业创造更多业务价值。

团队敏捷转型：致力于由规则导向的团队转变成自治、跨职能、网络化的小型敏捷团队。

1. 非软件团队的敏捷，Agile for Non-Software Team

非软件团队的敏捷（Agile for Non-Software Team ）是在完全与软件/ IT 无关的业务领域，如产品、市场、销售、行政、人力等部门，应用敏捷提升绩效的方法。是我看到最被忽视、也最有价值提升潜力的领域。

应用场景举例：

某房地产企业探索如何在西部地区开发新形态绿色生态旅游小镇

某公司 HR 采用敏捷方法实现跨地区员工考评

某金融机构尝试用敏捷方法开发并管理一个新的金融产品

培训建议：

培训应尽量避免使用专门的敏捷术语，如 Scrum、Backlog、工件、Sprint 之类的。不适用业务的方法也应避免，比如故事点估算。

如果学员群体为项目团队，推荐敏捷项目管理。学习运用敏捷方法对项目全生命周期进行管理。

如果学员群体为中高层管理者居多，推荐以产品/服务创新为核心的敏捷培训。探索第二曲线，构建生机型组织，创新是企业的必然选择，而敏捷可以非常好地和创新深度结合。

敏捷项目管理培训的核心模块应该包括敏捷体系和适用场景、敏捷项目管理基础，适用业务的敏捷工具箱等。

产品/服务创新敏捷培训主要帮助企业的中高层管理者打开思路，并提供具体的方法管理创新，其核心模块应围绕 设计思维 + 精益创业 + 敏捷项目管理的创新生命周期进行。

产品/服务创新敏捷培训：以 “设计思维 + 精益创业 + 敏捷项目管理” 的创新生命周期为课程核心

2. 端到端（业务-IT）敏捷，End-to-End（Business-IT）Agility

以软件为核心能力的的组织，如互联网企业、科技金融企业、物联网解决方案企业等，业务需要协同软件部门采用敏捷实践交付价值。培训的目的是打通端到端的全交付价值流，消除 “软件部门已经敏捷，而业务部门还在采用传统的工作方法” 导致的瓶颈和浪费。

培训建议：

业务部门和 IT 关键角色（如产品负责人，团队负责人）一起参加培训，通过讨论交流更好理解敏捷在项目中的应用，以及应该如何更好合作。

这种情况应该培训软件/IT 部门已采用的敏捷方法或框架（比如 Scrum），以便大家用同一种语言、框架、方法工作，不会由于不理解产生沟通合作上的障碍。

在沿用同一敏捷框架/方法的同时，需要针对业务部门，重点培训敏捷思维、敏捷计划，反馈与协作、可视化管理等。

题外：

还有一类培训需求，是软件 / IT 团队虽然已经采用了敏捷方法，但是并没有达到预期效果。其原因可能是多方面的，但有一个比较普遍的现象就是只是在管理和流程上采用了敏捷方法，但团队缺乏软件工程能力的培训和实践，具体体现在没有建立起高质量的持续交付流水线，需要针对性解决。

下面我们再来看看业务敏捷四象限模型的上面两个象限所代表的规模化敏捷。

当企业已经有很多成熟的敏捷团队，下一步要做的就是规模化敏捷的应用。而规模化敏捷也成两种，一种是多个敏捷团队围绕一个复杂产品的协作，即 Agile at Sacle；另外一个是真正意义上的企业级敏捷，目的是打造一个平衡传统管理模型和敏捷模型的高绩效组织，即 Enterprise Agility。

规模化敏捷致力于从“敏捷团队，规则导向组织” 发展到 “敏捷团队，敏捷组织”

3. 大型敏捷团队，Agile at Scale

多个敏捷团队在一个复杂、大型项目上协作以交付价值。

有很多规模化敏捷框架就是为了解决这一问题而发展出来的。如 Scrum@Scale，SAFe®， LeSS®, 等。很多规模化敏捷框架以 Scrum 作为小团队的敏捷方法，然后提供一套扩展该方法到更复杂应用的规模化敏捷体系。

这些框架往往比较适用于以软件技术为中心的企业（如科技金融、智能制造、电信运营商）。有的框架规范性比较强，有各种定义好的角色、流程、实践、工件、会议等，有的则比较模糊，需要企业根据自身情况定制。

培训建议：

规模化敏捷有其适用的场景，培训时需要考虑组织目前敏捷采用的情况，是否处于敏捷规模化的阶段。如果团队层级的敏捷还没有达到一定成熟度，可能不是导入规模化敏捷的最佳时期。

如需要导入某个规模化敏捷框架，建议在培训上针对业务做一些简化定制，并尽量避免使用难以理解的术语。毕竟培训应该要解决实际问题，不是学术研究。

4. 企业级敏捷, Enterprise Agility

企业级敏捷追求的是整个企业的敏捷能力，是最符合维基百科中对业务敏捷（Business Agility）的定义的：

“业务敏捷性是指旨在获得和保持竞争优势的快速、连续、系统的进化适应和企业创新。通过维护和调整提供的商品和服务以满足客户需求，适应商业环境中的市场变化并利用可用的人力资源，可以保持业务敏捷性。在业务环境中，敏捷性是组织以生产性和经济高效的方式快速适应市场和环境变化的能力。” 

单独这一类敏捷的培训比较少见（或者我见的少），可能是因为需要具备一些前提条件：

组织在团队层级已经大量实践了敏捷，并且具备了一定的成熟度。

领导者对敏捷的认知足够清晰，能意识到仅仅团队级别的敏捷并不足以让整个组织充满创新和适应性，从而希望能在组织的各个层面全方位拥抱敏捷。

除了一些大型互联网企业外，成功转型为敏捷企业的组织还不多见，可借鉴的成熟案例和方法不多。

培训建议：

此类培训应该能在企业的整体敏捷能力上有比较强的把握，最终帮助企业理解如何设计平衡的、兼顾传统管理模式和敏捷管理模式的新型组织。

这个领域的培训也常常被拆解成针对某个具体主题，如：

敏捷 x 领导力

敏捷 x 绩效管理 / OKR

敏捷 x 战略规划、预算和投资组合管理（如 EDGE 模型）

敏捷 x 组织架构设计 （如 Spotify 模型）

敏捷 x 流程改进（敏捷流程）

敏捷 x 变革管理

结语

我们最后用业务敏捷四象限模型，用一张图对业务敏捷和适用的培训建议做一个总结：

业务敏捷的定义本身有一定的模糊性，培训采购者需要根据业务情况和需要，明确培训的具体需求，采购相应的课程。

（未经作者授权请勿转载）

关于作者 许峰

数字化效能及数字化创新 讲师、教练

中国首位 EXIN 认证全体系数字化转型官（DTO）

香港大学中国商学院 客座讲师

EXIN全体系 DevOps/精益IT/业务敏捷/数字化转型 认证讲师

PMI 规范敏捷 DA 认证讲师

许峰老师培训、咨询：

DevOps 及 软件交付效能改进

业务敏捷：敏捷项目管理，敏捷管理与创新

数字化转型：领导者的数字化转型精品课

认证培训：DevOps / 精益 IT / 业务敏捷 / 数字化转型 系列