从IT敏捷走向业务敏捷,《挑战埃及》沙盘回顾

发布时间:2021-07-04

作者介绍★

蔡翔华Shawn,目前就职于某500强金融企业,是⼀位拥有优秀 DevOps 和敏捷经验的开源社区专家,参与了国内外多个技术峰会。拥有丰富的演讲和分享经验,并获得多场峰会的⾦牌讲师称号。

作为中国较早获得DevOps Master认证和 NPDP 产品经理认证的专业⼈⼠,对如何在业务团队中落地持续交付价值流,提⾼组织效能,有丰富的经验和⻅解,还拥有VeriSM、ITIL等多个认证,作为官方译者翻译过《EXIN DevOps最佳实践》、《ZABBIX官方手册3.4/4.0》,著有《ZABBIX全栈级监控实践》。

2021年6月10日,在DOM许峰老师的带领下,参加了第五空间组织的《挑战埃及》沙盘。

《挑战埃及》沙盘是一个侧重于业务敏捷的沙盘,虽然没有Scrum的3355原则等各种流程,但整个过程中仍然充分体现了敏捷、精益的概念。在沙盘中暴露出的一些问题以及经验教训,也都是在日常项目管理中经常遇到的。

以下简单介绍下这个沙盘以及对于这个沙盘的一些思考。

/背景/

1、沙盘简介

沙盘名称:《挑战埃及》敏捷2.0版

大致的背景是,团队穿越到了古代埃及,为了返回现代社会,必须要触发特定的条件(此条件在项目开始前未知,随着项目进展逐渐清晰)才能回到现实。在此过程中,团队需要为法老建造一些建筑物(如金字塔、方尖塔、法老老婆的雕像、狮身人面像、狗金字塔等)。

整个项目分成三个阶段,五个月为一个阶段,总计十五个月。整个项目的预算大约在200万元左右。

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2、团队(分成两部分)

1)管理团队

法老:项目发起人(善变的大老板,给钱的,提需求的)

高级祭祀:产品负责人,同项目发起人沟通,确定项目目标

Scrum Master/项目经理:负责整个项目团队的协作

架构师:负责交付物的设计

风险专家:评估风险并采取对应的应对措施(买保险),买的保险总额不超过10万元

质量专家:在整个过程中跟踪交付物的质量,如果质量出现问题,将出现返工成本

项目管理员:负责整个项目实施期间的价格

2)执行团队/施工团队

施工队长:负责协调和批准整个执行团队的工作

采石工人:负责采石工作,每月最多可以有20个采石工人进行采石,每个工人每月可以采2块劣质石材或者1块高级石材,采石成本5000元/人/月

运输船队:负责运输石头,每月最多可以使用5艘船进行运输,每艘船最多运输3块石材,运输成本为2000元/艘/次

建筑工人:负责建造交付物,每月最多可以有20个建筑工人进行减灾,每个工人每月可以建造1块石材,建筑成本5000元/人/月

建筑和采石工人可以以2:1的比例cover彼此的工作,即2个建筑工人可以当1个采石工人使用;或2个采石工人可以当一个建筑工人使用。

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3、目标

1)法老的目标

项目开始之初,法老制定了三个阶段的目标:

第一阶段1-5月:5x5的金字塔 + 狗金字塔

第二阶段6-10月:6x6的金字塔 + 方尖塔

第三阶段11-15月:7x7的金字塔 + 狮身人面像

于此同时,作为最有钱的法老,他和所有项目发起人一样有着善变的性格:比如他突然要求高级祭祀为他的老婆建造一座雕像、临时要求把第三阶段完成的狮身人面像提早到第二阶段交付。

2)团队的目标

团队的目标是讨论古埃及,返回现实社会。然而回到现实社会的条件是在项目过程中逐步清晰的。团队在项目开始之出虽然不清楚具体的回到现实条件是什么,但大致知道应该是建造出某些特定的建筑。

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4、限制条件和风险

1)限制条件

主要是针对交付物,比如一个金字塔必须有指定数量的房间和宝物、方尖塔不能高过金字塔等。

2)风险

主要是针对执行团队,比如采石工人罢工导致产能下降、尼罗河水位上涨导致运输量下降、法老强制征兵打仗导致建筑产能下降等。

5、关于交付流程

项目启动之处和每个迭代开始会有较长的讨论时间。每个月会有一个约8min的站会。

当讨论完成后,进入项目实施阶段,分为采石、运输、建筑。

几个关键的时间点:

—>采石队T月采石头(可能存在风险,导致产能下降)

—>T月底交给运输队

—>运输队T+1月开始运输(可能存在风险,导致运能下降)

—>T+1月底交给建筑队

—>建筑队T+2月开始建筑(可能存在风险,导致产能下降)

—>T+2月底建筑完毕

/ 经验教训/

在《挑战埃及》沙盘的复盘过程中,我们发现了以下一些值得关注的经验教训,这些经验教训也是我们在日常进行项目管理中会遇到的:

1、有序地面对需求的不确定性

法老的需求会发生变化。随着时间和迭代的推进,法老会在原本要求建造金字塔的需求之上,突然要求建造妻子的雕像,或者调整建造交付物的顺序。对于法老的需求,团队使用了需求Backlog,将这些需求进行了优先级排序,使得团队能够更有序地面对需求的不确定性。

2、明确团队沟通规则,确保必要的信息共享,及时决策

除了法老外,管理团队有6个角色,执行团队有4个角色,存在着45个沟通路径。

在项目启动会及第一个迭代时,整个团队的沟通较为混乱。表现为:项目管理员不能及时获得需要花费的资金财务数据;大量的时间花费在各自表达个人对需求和项目的理解,而没有结果输出。其中,对项目造成最直接影响的是,当整个团队知道“运输“这一个环节是整个项目最大的瓶颈点时,“运输”团队本身却不知道,从而因为人为失误导致了运输产能下降,交付时间被延长。

于是,在第二个迭代开始前,明确了团队沟通的规则:每人发言1分钟,且期间不允许被其他人打断。最后对下一步的行动计划进行举手表决,少数服从多数。从而确保在必要信息被共享的前提下,提高决策的效率。

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3、法老的目标并不一定是团队的目标

关于目标这一点,我觉得是《挑战埃及》沙盘中比较tricky的一点。

法老的目标很明确:要求团队建造制定的交付物。那么团队的目标呢?这一点团队成员有着不同的理解,一部分成员认为是建造法老要求的建筑;另一部分认为是返回现代社会。

记得法老在宣布建造方尖塔是返回必要条件后,一个团队将其纳入下个迭代的计划,狡猾的法老质疑说你们为什么要造方尖塔?这个不在我的需求之中。这也衍生出了一个问题:团队的目标是什么?

在《挑战埃及》这个项目中,我认为团队目标是:在满足法老的最低需求的情况下,尽快造出逃生所需要的建筑物。这也意味着,并不是法老的所有要求都要满足。

沙盘最后,团队扔下了建造一半的“法老妻子雕像”,就回到了现实之中,留下法老无奈的身影。

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4、明确职责边界,各司其职

由于参与此次沙盘的团队成员都拥有着项目管理、敏捷等领域的专业背景,虽然大家在项目中都有明确的职责分工,但是大家都不甘于只做本职工作,过多的纠结于项目目标的理解、交付物设计方案、具体的行动计划,但始终无法形成决策和输出。

回归本位,各司其职,是最有效的解决方法。最终要完成什么交付物,由高级祭司(Product Owner)来决定,及时团队成员存在不一致的意见,也需要按部就班执行;同样的,施工方案由施工队长来负责,其他人只有建议权。这种模式能确保短期内有最小的可交付物出现,而不会讲时间浪费在无休无止的决策和讨论过程中。

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5、加强瓶颈点的风险管理

一切的计划都是建立在理想假设的前提下,但风险其实是一直存在的不可抗力。项目开始之初,团队意识到了"运输产能”是一个较大的瓶颈点,风险专家因此为“运输”环节购买了足够的保险,确保在发生“尼罗河水位上涨“等事件时,对项目交付的影响最小。这一点也应该在我们的日常项目管理中得到关注,去发现潜在的风险,并为此配置对应的风险处置措施。

/总结/

一天的《挑战埃及》沙盘时间过得很快,与之前参与过的《凤凰项目》沙盘相比,《挑战埃及》相对简单,更偏向于对于业务需求的交付。《挑战埃及》沙盘中遇到的问题,也常常是现实的项目管理过程中会碰到的问题。项目的沟通管理、范围管理、质量管理、风险管理等项目管理中常见的知识领域,在《挑战埃及》中也都涉及到了。

通过这个沙盘,相信每个团队成员都会更好地理解如何使用敏捷和瀑布相结合的方式,推动业务不断迭代,去适应这个VUCA时代带来的各种变化及不确定性。

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