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敏捷转型中的那些“当局者迷”的问题

发表日期:2018-09-05 22:31:45

最近这段时间忙到飞起,同时也看到很多企业和团队关于敏捷转型这件事情,出在内部的环境中的各种各样的问题,而这些问题中,有很多是处在那个环境中的人本身所无法感觉到的。

只有下定决心痛定思痛,才有可能从这些自己给自己设的局里面冲出来,看到更广阔的世界,而这往往非常需要勇气。

比如前一阵子在我所在的一个敏捷的群里面,看到一个典型的问题,问题是这么说的“老板说要做敏捷转型,特地就来问一下标准的做法是什么样的。”

当时看着这个问题,我就觉得这个团队十有八九是无法顺利地完成敏捷转型的,这其中最主要的问题是,老板可能是从哪里听了一些讲座或者一些培训,就觉得不行,我们组织一定要改革,要敏捷,于是直接放话下去,让整个组织要敏捷化,却不知道这样的一句话下去可能引起的后续工作是他在一开始所未料到的多,甚至会出现很多人为了迎合老板的喜好而强硬地进行改革的情况。

从这些年的个人经验来看,在组织统一培训力度不够的情况下生搬硬套地进行敏捷改革,很大程度上会引起新人的水土不服和老人的难以接受,如此的强硬改革只会适得其反。

正如每个人的个人生长一样,在没有接受新知识的情况而被人要求用新的工作方式去工作,其效果明显是很差的。甚至很大的情况下,会引起反弹。

除此以外,最近看到的最多的情况是“逃避”。面对一些无法解决的问题的时候,我们中的很多人会选择做一个鸵鸟去逃避面对现状。

敏捷

最近接触了一家想要做敏捷转型的公司,主要的发起部门是IT研发部门,而对于IT研发部门来说,最大的矛盾在于与公司内部的业务部门的协作和沟通。因为无法很顺畅地沟通,而导致了在接受业务部门在业务需求上发生了极大的偏差,同时存在多头管理的情况,IT研发部门的任何一个角色和关键人物都可以从业务部门获取到需求,这样的情况导致了信息的断层和不透明。慢慢演变成了公司只要有人离职就会产生非常严重的问题,文档材料保留不完全,交接过程不严谨,继而出现在上一个人已经离开了,而下一个人还不知道要做什么的情况。

此外IT部门与公司业务部门呈现出一种“他们和我们”的对立关系,这样的关系形成绝非是一朝一夕就产生的,往往是彼此之间出现了问题,然后又没有人去解决,随着时间的推移,这样的裂口就变得越来越大。

而产生这样的问题,最主要是两个问题引起的:

1、IT研发部门不愿意给承诺也无法给承诺。

这样的不愿意给承诺也无法给承诺的状态形成是有一个过程在的。

这个过程往往是这样:

给出承诺——过程中被不断打断——承诺无法完成——业务部门抱怨IT研发部门无法完成承诺的事情——IT研发部门觉得反正给了承诺也没用,不如不给承诺

正是上面的这样一连串的过程,导致了恶性循环,这样的恶性循环将业务部门和IT研发部门的关系越拉越远了,从而导致双方之间的gap变得更大也彼此之间愈发不信任。

2、业务部门对于业务的发展心里没底,也不具备作为一个产品负责人的能力。

这样的情况在敏捷环境里是非常典型的,就是产品负责人的无能和不作为。

敏捷

在敏捷管理的模式,其实要求最高往往不是敏捷教练的角色,而是产品负责人的岗位。其实大部分的被抓来做产品负责人的岗位的,都会陷入一个光环效应,也就是能力本身没有到,却因为没有人来做这件事情,而被拔高到那个位置了。

于是就会产生由于业务人员的能力不足,导致他们对要做什么东西,怎么做心里没底,在这种情况下,往往脱口而出的话就是“我也不知道要什么,做出来看看”。

在这种情况下,产品负责人没考虑清楚,或者没有能力考虑清楚,就是特别严重的问题。

而在这里更可怕的问题是,“你永远也无法叫醒一个装睡的人。”

明知到这些问题的存在,却绕过去,当做他们不存在,在一些非主要问题上隔靴搔痒,只能治标而不能治本。不正面自己存在的问题,而是选择绕开。那么实质上去做更多的调整和变革都是无用的。

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