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敏捷团队如何自组织(下)

发表日期:2017-12-05 00:23:10

前面发了敏捷团队如何才能自组织(上)本打算就敏捷团队人员能力和是否需要核心写个下篇~

先决定另开主题,作为姐妹篇诠释。这里对上篇,进行了重新修改,算是独立一篇。感谢关注!

敏捷强调团队的自组织性,开发团队要能够在最少监管的情况下,进行自我管理,高效协作,克服各种困难,完成开发任务。

然而现实中,能够真正做到自组织,自适应、高效协作的团队凤毛麟角。敏捷团队自组织的关键驱动因素是什么?


下文试图就此进行一些探讨,抛砖引玉,欢迎各位大侠指正。

一、为什么是团队(Team)?

首先探讨下团队(team)和群组(group)的本质区别是什么?为什么开发任务需要一个team而不是一个group? 

要回答这二个问题,须先搞清楚产品开发的本质。产品开发是创新的一种类型,对商业组织来说,任何一种创新其目的都是为了获得商业回报。迈尔斯和马奎斯等学者为创新提供了一个综合的定义:创新,不是一个单独的行为,而是由相互关联的的子过程组成的完整过程。它不仅是想出一个新的创意、发明一个新的设备或开发一个新的市场。创新是所有这些行为的整合。用一个简单方程式表达:创新=理论概念+技术发明+商业开发1。

应用到具体的产品开发场景就是:产品开发=创意概念+开发验证+商业开发。

国际产品开发与管理协会PDMA给出了一个产品开发的框架体系,如下图。在这个框架体系中,包括7大模块,涉及企业的方方面面:从战略规划到组合管理、从流程管理到市场调研,以及组织的文化与团队建设等。

PDMA新产品开发框架体系模型

图1:PDMA新产品开发框架体系模型

资料来源:PDMA,《产品经理认证(NPDP)知识体系指南》

无论是迈尔斯和马奎斯的创新定义,还是PDMA的创新框架,都清晰地告诉我们,要完成产品开发任务需要多功能的参与和努力,从收集一手需求信息的销售、市场到产品与制造开发的产品工程,制造工程,以及测试,质量,营销等等。产品开发的本质是企业全要素参与进行价值创造与价值实现的过程综合,天然地要求由多功能多角色组成的团队承担,而不是具有类似技能和功能的一个群组。

为什么不同功能和技能的人组成的团队能承担新产品开发任务而群组却不行呢?

这里要谈到一个概念 ,既“系统的涌现性”,既,当一些元素组成一个系统后,系统会“涌现”出一种新的功能,这种功能是其组合元素原先所不具有的2。比如,单独一个手指,不具备抓握的功能,但当五个手指与其他组织一起组成“手”系统后,手系统“涌现”出了抓握功能。又如,一片片单独的木板无法盛水,但当多块木板组成一个系统“水桶”时,系统具有了盛水的功能。

“成功进行新产品开发”是企业一个功能,这个功能是任何一个参与产品开发的要素,无论是研发部门还是营销部门或者其他部门,所不能单独完成实现的。但各要素组成一个多功能团队系统,每个要素完成各自的功能:市场部门完成客户需求的收集,设计部门完成设计与开发测试,制造部门完成产品制造,营销部门完成商业化运作,物流部门实现产品送达用户…,这一个一个独立的功能,最后综合起来就是迈尔斯和马奎斯定义的“新产品开发”功能。

从宏观一点层面看,就是多功能要素组成的系统在系统层面涌现了“新产品开发”这个功能。而类似技能的人员组成的群组(Group)系统不具备“完成新产品开发”这样的涌现性功能。

因此产品开发,必须依靠多功能组成的团队进行体系作战;产品创新,必须从系统角度构建创新体系,才能建立真正的创新能力。

敏捷

二、团队成员行为模式关键驱动因素是什么?

组建开发团队,只是建立了一个具有“新产品开发”功能的系统,要有效发挥系统的功能还要看系统各要素之间相互作用和协同的结果。而要素之间的相互作用受到关键因素的驱动。

团队系统是由人组成的复杂系统,团队成员之间相互影响、相互制约、相互支持、相互协作…,团队成员之间的这些相互作用是非线性的,非常复杂。让我们通过智猪博弈模型来分析一个假设情境中团队成员的行为模式与关键驱动因素。

假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽,另一头安装着控制猪食供应的踏板。踏一下踏板会有10个单位的猪食进槽但是谁按按钮就会首先付出2个单位的成本。

1、若小猪去按踏板,大猪等在槽边,大小猪抢吃到食物比是9∶1。因为小猪付出2个单位的按踏板成本,最终大小猪收益比是9:-1;

2、若大小猪同时去按踏板,同时到达槽边,抢食比是7∶3;各自消耗2个成本,最后收益比是5:1;

3、若大猪去按踏板,小猪等在槽边,抢食比是6∶4;大猪消耗掉2个成本,最终收益是4:4;

4.若大猪小猪都不去按踏板,谁也吃不到食物,收益是0:0;

以下是智猪博弈模型收益矩阵及各自行动策略选择~

敏捷

从收益矩阵看出,当大猪选择“行动”时,小猪选择“等待”收益大(1 vs 4);当大猪选择“等待”时,小猪仍然是选择“等待”收益大(-1 vs 0)。无论大猪的策略是行动还是等待,小猪都会选择“等待”,不受大猪策略选择的影响, “等待”是小猪的“占优策略”。

在小猪选择占优策略的情况下,大猪只得选择“行动”,因为收益更大,0 vs 4。

大猪小猪都没有动机改变这种状态,从而达到一种均衡状态,即纳什均衡。

以上分析可以看出,影响猪行为方式和策略选择的是收益的大小,猪尚且如此,何况人乎?在团队系统里影响人的行为模式和成员之间相互作用的核心因素是“利益”。

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三、使团队自主起来的核心原则

PDMA对团队的定义是,为同一个目的而努力的少数几个人,拥有彼此互补的技能,遵循共同的目标和路线,共同担负责任,并肩作战。所有关于团队的定义,都强调团队的共同目标属性,然而仅有共同目标,并不能使成员自组织起来,甚至都不能使团队象一个团队那样协作。

正如前面的分析,影响团队成员行为模式的核心要素是“利益”,要使团队成员为一个共同目标努力,必须在团队成员的利益与团队目标之间建立强关联,让团队成员的收益与实现团队目标高度一致,应该成为一切团队建立的核心原则。

现实中,有很多团队名不副实,团队成员来自不同职能,虽然被分配到开发团队,但却有更重要的部门任务,比如一些任务不多但又不可或缺的财务、法律、采购等成员,对这些兼职成员来说,完成产品开发项目任务收益很小,甚至是项额外负担,收益为负。这类成员在团队中往往积极性较差,出工不出力,难以协调,他们在团队中的不尽职经常给项目带来致命伤害。

例如,团队采购成员为兼职,他的KPI与供应商年度cost down息息相关,新产品开发任务与他的绩效毛关系都没有。然而开发项目供应商选择的合适与否,直接关系项目的成败,但选择供应商的决策必须得到采购的认可,于是团队冲突在所难免,项目常常为此耗费大量时间与精力。

在非敏捷团队中,因为各种复杂的原因,及公司资源限制,这种情况长期存在,也已被视为项目中的一项约束。然而,对敏捷团队来说,这种情况是无法接受的,敏捷团队在交付方面有更高的要求,任何一个团队成员的不给力,都会让敏捷名存实亡。

鉴于此,敏捷团队成员的设置应当全职,团队成员的收益应主要或全部来源于成功完成开发任务,建立起收益与目标之间的高度关联性,才能促使团队成员自我驱动,自我管理,自我适应从而达到自组织的状态。

最后,促进敏捷团队自组织的关键原则是建立目标与收益之间的高度一致性,这一原则不仅适用于敏捷团队,同样适用于组织流程的评审与决策设置,这符合权责一致的基本管理原则。

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小结:

产品开发是企业全要素参与的多行为的综合过程,是一项系统工程,必须依赖团队才能完成。团队成员之间非线性相互作用复杂,智猪博弈模型分析指出,影响团队成员行为的关键因素是利益。要使敏捷团队自组织起来,必须使团队成员的主要利益或全部利益与成功完成开发任务的收益高度一致。设置全职的团队成员是促进敏捷团队自组织性有效的组织保障。

另,关于敏捷团队自组织性另外二个关键因素人员能力与团队是否需要核心将另文探讨。

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