主题类型： 在项目管理实战中碰到的问题或体会
作者：HP/张建群
回想自己从完成PMP考试到初步向PM的转型， 感慨良多。今天借这个机会想与大家一起分享， 一起探讨，期望大家共同进步。
PM的主要功能就是一个良好的粘合剂，让各个不同team的成员为了一个共同的goal (往高大上讲就是project charter) 齐心协力直至项目结束。但实际的情况在于大部分的公司实际上还是有部门之分， 就涉及到资源的协调难题。
如果一个项目需要很多team的配合， 但最后的“受益者”可能就是集中在某一个或某几个team（or 成员）, 怎么让其他team能真刀实枪的抽出资源帮你做项目？ 可能刚刚做PM不久的同学比较会想到的一点就是直接找对应team的老板，如果还不行， 就接着继续往上escalate， 直接找到更高级别的大老板抱怨别人的种种不配合。
这种直来直去的问题也许能解决问题， 但留下的负面影响也是显而易见的，它容易造成刚性的伤害， 将来的合作很难进行， 基本是一票子买卖，没有第二次。个人觉得需要晓之以情， 动之以理， 绳之以法有机的配合。
一般来讲， 没有无缘无故的推诿拖延， 作为PM必须要深入了解项目成员为什么不能按时完成任务，是不是该成员实在是被其他的项目任务或成员的家庭个人生活拖累了，和该成员好好聊一聊，弄清楚原因。如果是成员的workload太重， 试着和成员的直接report manager沟通， 帮助合理分配该成员的bandwidth。
如果是该成员的直接老板的不配合， 一般来说， manager层面对公司的战略理解会比较有高度一点，其实是可以想办法让该manager在项目的周报、月报适当露露脸， 能切实照顾到他/她的利益，从而让他们team能比较好的支持你的项目。
在项目筹划的早期最好能就各个参与人员的职责，回报做出比较清晰的规划，然后能在整个project team里做到aligned，做到奖惩分明。这比较适合于PM能有相对可以自由控制的经费这一类情况, 比较容易激励那些缺乏配合度的成员。
聪明的PM方法比困难多， 当一条路行不通， 可以放开思路在更大的资源池里寻找替代解决方案。比如说， 某个TEAM的resource是在是太紧，无法顾及你的项目， 这个时候PM 能不能尝试看看公司在美国。。。其他site的资源可否借用， 其他方式方法是否也可以实现同样的功效。
另外， 个人感觉比较强烈的一点就是项目的planning很重要，有很多时候PM在setup schedule时候没有很好的预留buffer，没有很好的分析各拟定加入项目成员的workload curve和，导致这个项目其实一开始就注定了就会有资源冲突的问题。凡事预则立， 不预则废。
零零散散的写了这么多， 希望各位专家大牛斧正，若能起到一点抛砖引玉的效果， 那也是极好的。
